Einen „normalen“ Kunden zum Key Account auszubauen ist sehr aufwendig. Sie werden viele Stunden investieren, um den Kunden zu analysieren, die Kundenorganisation zu durchleuchten und das Business des Kunden zu verstehen. Dann erst können Sie entscheiden, welche Angebote für den Kunden sinnvoll sind und wie Sie die Kundenpräsentation gestalten. […]
Die Bestimmung von Stärken und Schwächen des Kundenunternehmens ist wesentlich für die Planung Ihrer Key-Account-Strategie. Einen wertvollen Ansatz stellt die Wertkettenanalyse von Michael Porter dar. Die Wertkette (Value Chain) ist ein Modell, das die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die zur Herstellung des Produkts erbracht werden, geordnet darstellt. […]
Zunächst stellen Sie fest, wie Ihr Kundenunternehmen strukturiert ist. Um Entscheidungsstrukturen des Kunden erkennen zu können, ist es wichtig die Kundenorganisation im Detail zu kennen. Dazu empfiehlt sich die Verwendung eines Kundenorganigramms. Wer ist in der Geschäftsführung, gibt es einen Vorstand, wer ist für das Personal verantwortlich? […]
Mit dem Organigramm haben Sie bereits einige grundlegende Informationen über die Organisationsstruktur Ihres Key Accounts abgebildet. Im nächsten Schritt interessieren Sie sich für die AnsprechpartnerInnen beim Kunden und zwar nicht nur für deren Funktion, die Sie auf der jeweiligen Visitenkarte lesen können. Darstellend kann hier mit einem Soziogramm gearbeitet werden. […]
Ihr Schlüsselkunde ist mitunter ein sehr komplexes Unternehmen. Entscheidungen für oder gegen einen Anbieter werden in der Regel nicht von einer Person getroffen. Es handelt sich um multipersonelle und funktionsübergreifende Vorgänge. Die Funktionsträger haben unterschiedliche sachliche und emotionale Anforderungen an die Leistungen des Lieferanten. Über welche Personen definiert sich das Buying Center bei Ihrem Kunden? […]
Viele Verkäufer sehen nur die sehr kurzfristigen Verkaufschancen. Bei der Entscheidung, ob ich einen Kunden langfristig als Key Account gewinnen möchte, reicht es jedoch meist nicht, den Bedarf des aktuellen Jahres einzuschätzen. Vielmehr ist es wichtig zu analysieren welchen Bedarf der Kunde mittel- und langfristig haben wird. […]
Sie betreuen den Kunden bereits seit drei Jahren und er macht seither kontinuierlich 25.000 Euro Umsatz pro Jahr bei Ihnen. Wenn Sie nun beschließen diesen Kunden zu einem Key Account auszubauen, werden Sie sich überlegen, welche Zielesetzungen Sie für diesen Kunden definieren. Definieren sie Ihre Maßnahmenplanung. […]
Oft betreuen VerkäuferInnen einen Kunden über einen längeren Zeitraum und die Umsätze „plätschern“ auf niedrigem Niveau dahin. Plötzlich wird ein sehr großes Projekt angefragt. Diese Anfrage führt dann dazu, dass sich der Key Account Manager, die Key Account Managerin entschließt, den Kunden als Key Account zu definieren und viel Arbeit zu investieren. Konkrete Projekte wirken sich also intern in der Firma aus. Diese Handlungsweise ist sehr ereignisgetrieben. […]
Als Paraphrasierung (griech. para = dazu, neben und fraseïn = reden, sagen) wird in der Kommunikationstheorie die sachliche Wiederholung einer empfangenen Botschaft mit den eigenen Worten verstanden. Bei einer Paraphrasierung wird die Aussage nicht verfälscht. Gegenüber der weniger direktiven Form des aktiven Zuhörens wird allerdings auch nicht auf eine emotionale Botschaft verkürzt. […]
In der Phase der Gesprächseröffnung besteht Ihre Hauptaufgabe im Aufbau einer guten Beziehung zum Kunden. Hier legen Sie den Grundstein für den Verkaufserfolg. Eine gute Beziehung, Sympathie, adäquate Begrüßung und ein gutes Gefühl (oder wie auch immer Sie es nennen wollen) sind wie das Fundament eines Hauses, das eine langfristige, tragfähige Basis gewährleisten soll. […]
Ein „erster Eindruck“ wird vom Kunden in einer winzigen Zeitspanne gebildet. Sie haben nur wenige Sekunden Zeit – danach hat Sie der Kunde in eine „Lade gesteckt“. Aus einer solchen Lade zu entkommen ist sehr schwer und meist bekommen Sie keine zweite Chance. Deshalb kommt es darauf an, alle Möglichkeiten der positiven Kontaktaufnahme zu nutzen. […]
Im Einzelhandel ist die Situation relativ klar. Der Kunde betritt Ihr Geschäft – meist äußert er schon bei der ersten Frage seine Wünsche und Sie können mit dem Verkaufsgespräch beginnen. Im B2B-Bereich ist die Situation fast immer anders, es wird Smalltalk geführt. Meist besuchen Sie den Kunden in seinem Büro. Dort reißen Sie ihn vielleicht gerade aus einer Tätigkeit heraus, obwohl Sie im Vorfeld einen Termin vereinbart haben. […]
Warum-Fragen waren für viele von uns immerwährende Kindheitsbegleiter und sind oft das Resultat enttäuschter Erwartungen. Beim Befragten entsteht das Gefühl, das eigene Verhalten begründen, rechtfertigen zu müssen. Eine Schutzreaktion wird ausgelöst, die sich nach außen in einer Verteidigungshaltung bemerkbar macht. […]
Meist ist es viel einfacher einem Kunden, der schon einmal bei Ihnen gekauft hat, wieder etwas zu verkaufen als einen neuen Kunden zu gewinnen. Voraussetzung dafür, dass der Kunde wieder zu Ihnen kommt, ist eine gute Erinnerung an den letzten Kauf. Dies können Sie – neben kompetenter Beratung, guten Produkten und fairen Preisen – vor allem mit Maßnahmen nach dem Verkauf erreichen. Die Verabschiedung ist ein starker Kommunikationstool um ein positives Gefühl langfristig nach Verkaufsgesprächen aufrecht erhalten zu können. […]
Beim „Elevator Pitch“ (oder auch Elevator Speech) wird das eigene Produkt, die Dienstleistung oder die Geschäftsidee während einer „Aufzugsfahrt“ so präsentiert, dass die Neugierde des Gegenübers geweckt wird. Innerhalb von circa 30 Sekunden wird die die Kernaussage des Angebots formuliert, um die Möglichkeit zu erlangen, in einem späteren Gespräch das Angebot zu präsentieren. […]
(aus: Muffat, Felix: Psychologie im Verkaufsgespräch, FBA Psychologie, Wien 2010, S. 19-21) Was ist eigentlich aktives Zuhören? „Unter aktivem Zuhören wird in der interpersonellen Kommunikation die gefühlsbetonte (affektive) Reaktion eines Gesprächspartners auf die Botschaft eines Sprechers verstanden.“ […]
Fast alle Märkte sind heute Käufermärkte. Das bedeutet, dass das Angebot größer ist als die Nachfrage. Der Käufer ist in der stärkeren Position – er kann sich den Anbieter aussuchen. Kurz nach dem Weltkrieg gab es in zahlreichen Bereichen großen Mangel, z.B. in der Stahlbranche, Baubranche, Chemiebranche, Textilbranche, um nur einige zu nennen. […]
Kennzahlen reduzieren das komplexe Unternehmens- und Vertriebsgeschehen auf präzise, nachvollziehbare Parameter. Gesetzte Ziele werden im labilen Verkaufsgeschäft meist nur durch kurzfristige (Gegen-)steuerung erreicht. Die Möglichkeit, schnelle Kurskorrekturen vornehmen zu können, muss sich ein Verkaufsleiter, eine Unternehmerin ein Key Account Manager im eigenen Interesse schaffen. […]
Über Kennzahlen erhält der Verkauf also in kompakter Form Auskunft über die Stärken und Schwächen seines Bereichs, über die momentane Situation, die tatsächliche Entwicklung, die Möglichkeiten und Chancen. Mit Kennzahlen können Sie oft jene Sachverhalte deutlicher machen, die aus den üblichen Betriebsdaten nicht unmittelbar herausgelesen und nur schwer interpretiert werden können. […]
Die Grundlage jeder Planung im Vertrieb ist die Definition und Messung von Zielen. Ziele werden konkret und genau definiert, vage Formulierungen sind mit Sicherheit nicht erfolgsversprechend. Ein wesentlicher Aspekt von vertrieblichem Erfolg ist auch, Ziele nicht nur einfach zu definieren und anschließend zu vergessen. Daher ist es notwendig festzulegen, wie und wann Sie Ihre Ziele kontrollieren. […]
