Viele Generationen von VertriebsmitarbeiterInnen sind mit Aufteilungskriterien eines traditionellen Vertriebsapparates vertraut. Sie konnten gut damit umgehen und haben hohe Umsätze erzielt. In vielen Fällen ist diese Aufteilung nach wie vor sinnvoll. Klassischer Verkauf im Gegensatz zu Key Account Management in Ihrem Unternehmensmodell, welche Vor- und Nachteile ergeben sich mittels dieser Abgrenzung.

Eine sehr einfache, relativ kostengünstige Methode der klassischen Vertriebsaufteilung ist es, jedem Verkäufer ein bestimmtes Gebiet zuzuteilen. Daher sind Vertriebsabteilungen häufig nach geografischen Kriterien gegliedert.
Alle Produkte, die das Unternehmen anbietet, sind in seinem Angebotsportfolio und die Kunden bauen oftmals eine sehr enge Beziehung zu ihrem Verkäufer auf. Alle Leistungen aus einer Hand (Cross Selling) zu bekommen ist für den Kunden angenehm, hat er doch nur einen Ansprechpartner. Ist aber genau dieser eine Ansprechpartner für das Kundenunternehmen nicht geeignet, wird beim Mitbewerb eingekauft.

Verfügt ein Kunde über Standorte in mehreren Regionen, führt das häufig zu Abstimmungsproblemen.
Der Außendienstmitarbeiter hat in seinem Gebiet intern keine Konkurrenz zu fürchten, was eine motivierende Wirkung haben kann. Allerdings, wie bei jeder Monopolstellung, kann es auch in diesem Fall zu einer gewissen Bequemlichkeit des Verkäufers kommen.

Der Gebietsbetreuer ist für die Stammkunden in allen Branchen genauso zuständig wie für die Neukundengewinnung. Es besteht eine sehr hohe Anforderung an die Zeitmanagementqualitäten des Verkäufers, da die Planung der Besuchstätigkeit ein Verteilungsproblem darstellt. Arbeitszeit ist eine knappe Ressource und soll sowohl auf bestehende als auch auf potenzielle Kunden aufgeteilt werden. Die Vertriebsmannschaft besteht häufig aus Solisten, wodurch sich die Durchsetzung einer einheitlichen Vertriebspolitik, die an übergeordneten Zielen orientiert ist, häufig als schwierig erweist.

Der Vertriebsmitarbeiter in der produktorientierten Organisation ist für den Verkauf bestimmter Produkte in allen Ausführungen und an alle Kunden im gesamten oder einem genau festgelegten Verkaufsgebiet verantwortlich. Eine Spezialisierung des Außendienstmitarbeiters bei heterogenem Leistungsprogramm und eine hohe Übereinstimmung mit der Spartenorganisation im Marketing sind Vorteile dieser Organisationsform.

Die Spezialisierungsmöglichkeit der Außendienstmitarbeiter führt zu guter Produktkenntnis und höherer Effizienz des Verkaufs. Produktspezifische Verkaufsmethoden können angewandt werden und der hohe Expertenstatus der Vertriebsmitarbeiter stellt eine zusätzliche Motivation dar. Häufig verläuft die Kommunikation zwischen Verkauf und Produktion einer produktorientierten Organisation gut. Für einen dauernden Informationsfluss innerhalb aller Unternehmensfunktionen einer Sparte ist gesorgt.

Ist beim gebietsorientierten Vertrieb ein Außendienstmitarbeiter für einen Kunden in der Region zuständig, so können beim produktorientierten mehrere Verkaufsmitarbeiter zuständig sein. Das lockert naturgemäß die Bindung zum Kunden und kann zu Verwirrung und Frustration auf Kundenseite führen. Außerdem steigen die Kosten, wenn mehrere Verkaufsmitarbeiter ein Gebiet bereisen.
Ein großer Bedarf an sehr speziell qualifizierten Mitarbeitern ist vorhanden. Ein hoher Aufwand sowohl für die Koordination der Verkaufsmannschaft als auch für die Wahrnehmung produktgruppenübergreifender, zentraler Verkaufsaktivitäten ist ein weiterer Nachteil dieser Organisationsform.

In einer funktionsorientierten Organisation ist der Verkäufer auf bestimmte Funktionen des Verkaufs spezialisiert z.B. auf die Neukundenakquisition. Der Verkäufer versucht neue Kunden zu gewinnen, unabhängig von der geografischen Lage des potenziellen Kundenunternehmens. Auch ist es nicht interessant welches Produkt aus dem Angebot in Frage kommt. Die Spezialisierung auf Verkaufsfunktionen hat zur Folge, dass ein Kunde z.B. zuerst mit dem Zuständigen für Neukundengewinnung spricht und dann seinem Kollegen für die weitere Betreuung übergeben wird. Die persönliche Beziehung muss neu aufgebaut werden, es kommt zu Kommunikationsbrüchen und die Verdoppelung der Verkaufsanstrengung führt zu Mehrkosten.

Bei der Übergabe eines Kunden sollen möglichst alle Informationen umfassend weitergegeben und Koordinationsschwierigkeiten weitgehend vermieden werden. Das bedeutet im Regelfall Zeit und somit auch Kosten.
Fragen der zeitlichen Übergabe eines Kunden oder der Provisionszurechnungen können zu Rivalitäten innerhalb der Vertriebsmannschaft führen.
Der Verkäufer kann jedoch, bei einer Aufteilung des Vertriebsapparates nach Funktionen, eher seinen speziellen Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt werden.

Eine marktsegmentierte Organisation bietet Spezialisierung auf einzelne Branchen. Der Außendienstmitarbeiter kennt die Branche und deren spezielle Bedürfnisse sehr gut. Das ermöglicht, die Entwicklungen im Voraus zu erkennen und den Kunden frühzeitig entsprechende Lösungen anzubieten. Der Vertriebsmitarbeiter kann sich als kompetenter Ansprechpartner profilieren, der nicht nur reaktiv anbietet.

Allerdings gibt es häufig Abgrenzungsprobleme, besonders bei potenziellen Kunden, die wirtschaftlich von sehr großem Interesse sind. Ist z.B. Siemens ein Hersteller von Waschmaschinen, ein Dienstleistungsunternehmen, ein Börsenspekulant oder ein Hersteller von Industrieanlagen? Weiters ist fraglich, ob ein großer Kunde von einem Vertriebsmitarbeiter betreut werden will, der auch den unmittelbaren Mitbewerb versorgt.

Anschließend eine Gegenüberstellung, die einen kurzen Überblick der Unterschiede zwischen klassischem Verkauf und Key Account Management geben soll.