Über Kennzahlen erhält der Verkauf also in kompakter Form Auskunft über die Stärken und Schwächen seines Bereichs, über die momentane Situation, die tatsächliche Entwicklung, die Möglichkeiten und Chancen. Mit Kennzahlen können Sie oft jene Sachverhalte deutlicher machen, die aus den üblichen Betriebsdaten nicht unmittelbar herausgelesen und nur schwer interpretiert werden können.

Nachfolgend sollen jetzt für den Vertriebsbereich und den Außendienst die wichtigsten Kennzahlen genannt und kurz erörtert werden. Die Gesamtheit dieser Kennzahlen wird als Vertriebsinformationssystem (VIS) bezeichnet.

Neben den „nackten“ Absatz- und Umsatzzahlen ist dies eine der wichtigsten Kennziffern im Vertrieb. Der absolute Marktanteil zeigt den prozentualen Anteil des eigenen Umsatzes am Gesamtumsatz aller auf dem gleichen Markt tätigen Unternehmen also aller tatsächlich getätigten Umsätze.

Absoluter Marktanteil (%) = Unternehmensumsatz (€) x 100 / Marktvolumen (€)

Bei der Ermittlung der Kennzahl muss insbesondere der zu betrachtende Markt möglichst genau definiert sein. Diesen können Sie über Branchenverbände, das Statistische Zentralamt oder Marktforschungsinstitute ermitteln. Dabei ist natürlich auf die räumliche und zeitliche Eingrenzung des Markts genau zu achten.

Im Rahmen des Verkaufscontrollings ist diese Kennzahl von großer Bedeutung und sollte laufend (mindestens quartalsweise) überwacht werden. Insbesondere in konjunkturell schwachen Zeiten kann ein steigender absoluter Marktanteil dem Außendienst-Team immer noch als Motivation dienen. Arbeitet man doch bei sinkenden Umsätzen erfolgreicher als der Wettbewerb insgesamt.

Dieser Indikator gibt Auskunft über das Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des stärksten Mitbewerbers bzw. der stärksten Mitbewerber. Dabei wäre ein Indikator größer als 1 gleichzusetzen mit der Marktführerschaft, bei kleiner 1 zeigt es den Abstand zum größten Wettbewerber. Bei VW ist der absolute Marktanteil wichtig, aber wissen will man sicherlich auch, wie sich der relative Marktanteil zu Opel oder zu Daimler Chrysler und BMW entwickelt hat.

Relativer Marktanteil (%) = Unternehmensumsatz (€) x 100 / Umsatz des (der) stärksten Mitbewerber

Insbesondere bei der Einführung neuer Produkte und Produktlinien oder der Eroberung neuer Märkte ist diese Kennzahl im Verlauf äußerst wichtig. Sie liefert gute Informationen über den Erfolg der Maßnahmen im Vergleich zum unmittelbaren Mitbewerb.
Bei sinkenden relativen Marktanteilen sind dann z.B. verstärkte Werbemaßnahmen zu unternehmen, veraltete Produkte schneller als geplant vom Markt zu nehmen und neue Produkte einzuführen.

Der Vertriebsbereich entzieht sich häufig, aufgrund fehlender oder schwierig zu ermittelnder Kennzahlen, einer Kosten-Nutzen-Analyse. Die Umsatzrentabilität ist hierbei eine moderne, übliche Kennziffer, anhand derer auch der Vertriebsbereich sich einer Rentabilitätsbetrachtung nicht entziehen kann.

Umsatzrentabilität (%) = Vertriebsdeckungsbeitrag (€) x 100 / Umsatz (€)

Der Vertriebsdeckungsbeitrag ist jene Größe, die nach Abzug aller direkt zurechenbaren Vertriebskosten (dazu gehören Außendienst-Gehälter, Provisionen, Prämien, Jahresvergütungen, alle Vertriebsnebenkosten wie z.B. Kfz-Kosten, Reise- und Übernachtungskosten aber auch Kosten für Messen, Werbung, Verkaufsförderung, Verpackung und Transport) vom Umsatz zur Deckung aller anderen betrieblichen Aufwendungen verbleibt.

Ziel muss es sein diesen Deckungsbeitrag jährlich zu erhöhen, um somit die Investitionsmöglichkeiten oder die Rendite des Unternehmens zu verbessern. Die Kennziffer ist aber nur dann wirklich sinnvoll, wenn Sie über längere Zeiträume hinweg (möglichst sogar über Jahre) regelmäßig für die Analyse und zur Kontrolle ermittelt wird.

Der Vertriebsdeckungsbeitrag lässt sich auch pro Außendienstmitarbeiter ermitteln. Hier muss dann zwar bei den Vertriebsnebenkosten mit Schlüsselungen gearbeitet werden, jedoch mit dem Vorteil, dass Sie dann die Deckungsbeiträge einzelner Verkäufer sehr gut miteinander vergleichen können.

Die Vertriebskostenstruktur zeigt die Abbaufähigkeit der Vertriebskosten insgesamt sehr gut. Je geringer der Anteil der variablen Vertriebskosten an den Gesamtkosten desto schwieriger ist der Abbau der Vertriebsfixkosten in konjunkturell schlechten Zeiten. Das Ziel der Vertriebsleitung muss sein, den Anteil der variablen Vertriebskosten stetig zu steigern, damit sie flexibel auf veränderte Markt- und Auslastungssituationen reagieren kann.

Vertriebskostenstruktur (%) = Variable Vertriebskosten (€) x 100 / Gesamtvertriebskosten (€)

Die Definition der Vertriebskosten in fixe und variable muss jedes Unternehmen spezifisch für sich selbst entscheiden. Als Leitlinie sollte dienen, dass alle Kosten, die mit dem Außendienst zusammenhängen, grundsätzlich als variabel gesehen werden sollten (außer den fixen Gehaltsbestandteilen des Außendienstes).

Im Rahmen des Außendienstcontrollings ist der durchschnittliche Tagesumsatz im Vergleich aller Außendienstmitarbeiter eine weitere wichtige Kontrollgröße.

Ø Umsatz pro Reisetag (€) = Umsatz pro Außendienstmitarbeiter (€) / Reisetage des Außendienstmitarbeiters (t)

Für die Führungskraft ist es sehr wichtig zu wissen, ob sich der Außendienstmitarbeiter von einem Jahr zum nächsten oder von einer Periode zur anderen positiv entwickelt.

Zur Ermittlung der Reisetage werden genaue Aufzeichnungen aus den Reisekostenabrechnungen benötigt.

Ähnlich interessant wie der durchschnittliche Umsatz ist auch der durchschnittliche Deckungsbeitrag pro Reisetag. Beides muss nicht unbedingt konform laufen.

Ø Deckungsbeitrag pro Reisetag (€) = Deckungsbeitrag pro Außendienstmitarbeiter (€) / Reisetage des Außendienstmitarbeiters (t)

Insbesondere wenn der Umsatz steigt und der Deckungsbeitrag sinkt, ist es für den Verkaufsleiter an der Zeit eine Analyse vorzunehmen. Er muss hinterfragen, ob andere Produkte mit geringeren Deckungsbeiträgen verkauft wurden oder ob bei einem ähnlichen Produkt-Mix die Rabatt- und Konditionspolitik geändert wurde mit negativen Ergebnissen für das Unternehmen.

Beide Durchschnittswerte (Umsatz und Deckungsbeitrag pro Reisetag) sind deshalb immer gemeinsam einer Analyse zu unterziehen.

Die Anzahl der pro Tag oder Woche getätigten durchschnittlichen Kundenbesuche ist eine weitere wichtige Kontrollziffer für die Vertriebsführung.

Anzahl der Ø Kundenbesuche pro Tag/Woche = Kundenbesuche insgesamt (Anzahl) / Anzahl Reise-Tage (Wochen)

Insbesondere sog. „Durchhänger“ sind hier sehr schnell zu erkennen, um auch über diese Kennziffer entsprechende Korrekturmaßnahmen einleiten zu können.

Diese Kennziffer spielt ebenfalls eine bedeutende Rolle, zeigt Sie doch deutlich, ob der Mitarbeiter in die richtige Richtung akquiriert.

Durchschnittsumsatz pro Kunde (€) = Gesamtumsatz des Mitarbeiters (€) / Anzahl seiner Kunden

Es ist durchaus denkbar, dass ein Außendienstmitarbeiter gute Umsätze erzielt und sich positiv entwickelt. Sollte dann gleichzeitig diese Kennziffer schlechter werden, ist dies ein untrügliches Zeichen dafür, dass der Mitarbeiter entweder wesentlich mehr Kundenbesuche macht (was grundsätzlich nicht falsch wäre, jedoch Grenzen hat) oder möglicherweise seine positive Umsatzentwicklung mit mehr Kunden aber sinkenden Durchschnittsumsätzen „erkaufen“ muss.

Hier würde dann die große Gefahr bestehen, dass möglicherweise größere Kunden verloren gehen (Stammkundenverlust). Stattdessen werden viele kleine Kunden besucht und damit sinkt die Rentabilität pro Kundenbesuch.

Beide Kennziffern sind für die Zukunft des Unternehmens von großer Bedeutung.
Es ist völlig normal, dass einem Außendienstmitarbeiter pro Jahr durchaus 10–20% seiner alten Kunden „wegbrechen“ können. Dies ist teilweise kaum vermeidbar und im Fall von Insolvenzen und Betriebsaufgaben unmöglich zu verhindern.

Neukundenanteil (%) = Anzahl Neukunden des Außendienstmitarbeiters x 100 / Anzahl Gesamtkunden des Außendienstmitarbeiters

Umsatzanteil (%) = Umsatzanteil Neukunden des Außendienstmitarbeiters (€) x 100 / Gesamtumsatz des Außendienstmitarbeiters (€)

Umso wichtiger ist es also permanent potenzielle Neukunden zu besuchen. In einem bestimmten Ausmaß gehören Neukundenbesuche in jede tägliche Verkaufstour. Der Verkaufsleiter kann anhand der Neukunden-Kennziffern sehr gut erkennen, ob erfolgreiche Neukundenakquisition betrieben wurde und ob es gelingt den Neukundenumsatz, gemessen am jeweiligen Gesamtumsatz des Mitarbeiters, zu steigern.
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In vielen Branchen und Vertriebsorganisationen spielt die Anzahl der durchschnittlichen Aufträge pro Zeiteinheit eine wichtige Rolle.

Anzahl der Ø Aufträge pro Tag/Woche =Anzahl der Aufträge insgesamt / Anzahl der Reisetage/-wochen

Es ist sicherlich nicht falsch, wenn Sie mit wenigen Kunden einen hervorragenden Umsatz machen, halten und ausbauen können. Dieser Fall ist jedoch nicht die Regel. Und selbst sehr gute Außendienstmitarbeiter sind auf eine bestimmte Anzahl von Kundenbesuchen pro Tag oder Woche angewiesen, wenn sie Neukunden werben und damit die Zukunft nicht nur planen sondern auch positiv beeinflussen wollen.

Bei schwächeren Mitarbeitern kann darüber hinaus an einer sinkenden Kennziffer gut erkannt werden, ob der Fleiß des Mitarbeiters zu wünschen übrig lässt oder die Tourenplanung falsch ist. In jedem Fall ist der Verkaufsleiter gut beraten, die Auftragsdurchschnittszahl aller Mitarbeiter als Maßstab für den einzelnen zu nehmen.

Beide Kennzahlen spielen zumindest im Direktvertrieb (z.B. B2B) eine nicht zu unterschätzende Rolle. Dabei ersetzt die eine Kennziffer nicht unbedingt die andere.

Stornoquote (%) = Stornierte Aufträge des Außendienstmitarbeiters x 100 / Gesamtzahl der Aufträge des Außendienstmitarbeiters

Stornowertquote (%) = Stornierte Auftragswerte des Außendienstmitarbeiters x 100 / Gesamtauftragswert der Aufträge des Außendienstmitarbeiters

Zum einen geht es darum, ob der Mitarbeiter Aufträge bei Kunden geschrieben hat, die diese später wieder stornieren (Kunde fühlt sich überredet, hatte andere Preise und Konditionen abgesprochen etc.). Zum anderen geht es darum, dass zwar der Gesamtauftrag vom Kunden nicht storniert wird, er aber einzelne Positionen des Auftrags wieder rückgängig macht, weil z.B. andere Mengen oder ein vorgezogener Liefertermin vereinbart war. Für beides gibt es Beispiele in Außendienst-Teams und bei abweichenden Kennziffern muss der Verkaufsleiter kontrollieren und tätig werden.

Auch Kundenverluste aufgrund von Retouren, die ja meistens ein vom Kunden nicht akzeptiertes Verhalten als Ursache haben, können mehr als unangenehme Folgen für das Unternehmen haben und sind zu beobachten.

Auch diese Kennziffer wird besonders im Direktvertrieb als wichtig erachtet.

Auftragsbesuchsverhältnis (%) = Anzahl der Aufträge des Außendienstmitarbeiters x 100 / Anzahl der Kundenbesuche des Außendienstmitarbeiters

Es ist ja nicht abwegig, dass einige Mitarbeiter relativ viele Kundenbesuche durchführen, aber entweder für das Verkaufsgespräch dann viel zu wenig Zeit übrig haben oder ein Verkaufsgespräch nicht erfolgreich abschließen können (Closing). Im Verhältnis zum Durchschnitt aller Außendienstmitarbeiter sieht der professionelle Verkaufsleiter dann doch sehr schnell „wo der Schuh drückt“.

Je nachdem wo der Mitarbeiter seine Touren fährt (ob nur in Ballungsgebieten oder auf dem flachen Land), wird er eine bestimmte, mehr oder minder große Anzahl an Reisekilometern zurücklegen müssen. Wenn Sie jedoch ähnliche Gebiete miteinander vergleichen, werden Sie feststellen, dass es erhebliche Abweichungen vom Durchschnitt geben kann.

Ø Besuchs-Reisestrecke (km) = Reisestrecke für alle Besuche des Mitarbeiters (km) / Anzahl der gesamten Besuche des Mitarbeiters

Das liegt unter Umständen daran, dass der Mitarbeiter eine ungünstige Tourenplanung gemacht hat oder ständig „Sternfahrten“ unternimmt. Dies führt häufig zu einer Jahresfahrleistung, die erheblich über dem Durchschnitt liegt und, wenn man nicht gegensteuert, dem Mitarbeiter kostbare Verkaufszeit „raubt“.

Hier kann der Verkaufsleiter einen Doppeleffekt erzielen. Zum einen reduziert er die Kilometerstrecken und damit die Vertriebskosten und zum anderen schafft er dem Mitarbeiter Freiräume für weitere Kundengespräche und Verkäufe.

Die Exportquote zeigt der Verkaufsleitung den Anteil der exportierten Güter insgesamt oder pro Einzelland. Es ist sicher wichtig zu wissen wie sich die Exportquote insgesamt entwickelt hat, aber teilweise noch interessanter wie sich die einzelnen Länder spezifisch entwickelt haben.

Exportquote (%) = Exportumsatz (€) x 100 / Gesamtumsatz (€)

Exportquote pro Land (%) = Umsatz Exportland (€) x 100 / Gesamtumsatz (€)

Für jedes Unternehmen ist es heutzutage wichtig, einen bestimmten Anteil seiner Produkte zu exportieren, um sich z.B. von der Inlandskonjunktur nicht komplett abhängig zu machen. Darüber hinaus ist eine hohe Exportquote durchaus auch ein Zeichen für eine im Ausland geschätzte Qualität der Produkte und Dienstleistungen.

Der Stammkundenumsatz soll definiert werden durch Kunden, die mindestens in jedem der letzten drei Jahre für eine bestimmte Summe gekauft haben. Diese Summe ist spezifisch vom Unternehmen festzulegen. Dabei soll diese Summe nicht zu niedrig angesetzt werden, da Stammkunden einen maßgeblichen Anteil ihres Bedarfs beim Unternehmen decken.

Stammkunden-Umsatzanteil (%) = Stammkundenumsatz (€) x 100 / Gesamtumsatz

Stammkunden sind das Rückgrat eines jeden Unternehmens. Diese Kunden halten normalerweise dem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten die Treue und wechseln nicht ohne wirklich gute Gründe zum Mitbewerb. Stammkunden sollten mehr als 50% des Umsatzes eines Unternehmens generieren.

Auf der anderen Seite ist ein ausgesprochen hoher Stammkundenanteil aber auch ein Indiz dafür, dass die Neukundenakquise möglicherweise vernachlässigt wird.

Für die Unternehmensführung ist es wichtig zu wissen wie effektiv die Außendienstmitarbeiter operieren.

MitarbeiterInneneffizienz (€) = Gesamtumsatz (€) / Ø periodische MitarbeiterInnenanzahl

Es ist aber denkbar, dass die Zahlen im Außendienst steigen, die Effektivität der Gesamtbelegschaft aber abnimmt. Dies wäre ein untrügliches Zeichen dafür, dass das Verhältnis zwischen Innen- und Außendienst kritisch werden könnte und die Fixkostenbereiche gefährlich wachsen. Insofern ist die Kennziffer der Mitarbeitereffizienz insgesamt auch ein wichtiges Kontrollinstrument zur Zukunftssicherung des Unternehmens.

Insbesondere im Groß- und Einzelhandel ist dies eine wichtige Kennziffer. Ist zum einen der Umsatz pro Mitarbeiter wichtig, so ist es fast ebenso wichtig zu wissen, ob der Verkaufsflächenumsatz sinkt, weil damit dokumentiert würde, dass Verkaufsfläche möglicherweise unrentabel genutzt wird oder neue Verkaufsflächen nicht den Umsatz der alten erreichen.

Verkaufsflächenumsatz (€ pro m2) = Umsatz (€) / Verkaufsfläche (m2)

Beim Vergleich dieser Kennziffern sollten Sie vor allem auch Benchmarking und Branchenkennzahlen mit heranziehen. Nur bei ständiger Kontrolle dieser Kennziffern ist auch gewährleistet, dass ein Maximum an Umsatz oder Deckungsbeitrag pro qm erzielt wird. Verkaufsfläche im Handel ist eine kostbare Investition und ein steigender Verkaufsflächenumsatz muss das Ziel sein.

Für den Verkaufsleiter ist neben den Personalkennziffern natürlich auch bedeutsam wie sich seine (wichtigsten) Produkte oder Produktgruppen entwickeln.

Umsatz pro Produkt / Produktgruppe (%) = Umsatz pro Produkt / Produktgruppe (€) x 100 / Gesamtumsatz (€)

Hierbei können Sie nach der A/B/C-Analyse vorgehen oder sich ganz bestimmte Gruppen (z.B. Entwicklung von Neuprodukten oder Ladenhütern) anschauen. In jedem Falle ist eine permanente Beobachtung der Produkt-Umsatzentwicklung von erheblicher Bedeutung für den Gesamterfolg des Unternehmens.

Ähnliches gilt für die Kennziffer Deckungsbeitrag pro Produkt.

Deckungsbeitrag pro Produkt (Produktgruppe) (%) = Deckungsbeitrag pro Produkt (Produktgruppe) (€) x 100 / Gesamtumsatz (€)

Sie ist von der Umsatzkennziffer zu unterscheiden, weil es bezüglich Umsatz und Deckungsbeitrag durchaus unterschiedliche Entwicklungen geben kann. Hier muss durch die Verkaufsleitung genau beobachtet werden, ob das eine mit dem anderen in gewissem Umfang korreliert.

Die Durchschnittspreisentwicklung ist für jeden Vertriebsprofi hochinteressant aber im Detail kompliziert.

Ø Preis pro Produkt oder Produktgruppe (€) = Umsatz (€) / Anzahl der verkauften Produkte oder Produktgruppe

Häufig müssen Sie sich damit begnügen die Durchschnittspreisentwicklung aller Produkte oder zumindest ganzer Produktgruppen zu verfolgen. Dabei liegt in der Durchsetzungsfähigkeit des Außendiensts bei Preiserhöhungen ein Grundstein für die Rentabilität des Unternehmens. Es ist auch von großer Wichtigkeit den Niedergang von bestimmten Produkten in ihrem Lebenszyklus genau zu kennen, um jeweils individuell zu entscheiden, welches Produkt Sie besser vom Markt nehmen, bevor es in die Verlustzone läuft.