Die Bestimmung von Stärken und Schwächen des Kundenunternehmens ist wesentlich für die Planung Ihrer Key-Account-Strategie. Einen wertvollen Ansatz stellt die Wertkettenanalyse von Michael Porter dar. Die Wertkette (Value Chain) ist ein Modell, das die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die zur Herstellung des Produkts erbracht werden, geordnet darstellt.

Alle unterstützenden Aktivitäten sind ebenso Teil dieser Wertschöpfungskette – Beschaffung, Technologie, Personalwesen und Unternehmensinfrastruktur.
Ihr Kundenunternehmen wird als eine Kette von wertsteigernden Aktivitäten betrachtet. Um einen Output zu generieren, sind diverse Aktivitäten nötig. Auf einen Blick ist erkennbar, dass unterschiedlichste Schwachpunkte und Probleme sichtbar, aber auch die Erfolgsfaktoren erkannt werden können.

Jede Wertaktivität ist nun so zu steuern, dass dem Kunden ein Wert geschaffen wird, der über den dabei entstehenden Kosten liegt.

Das Konzept der Wertschöpfungskette ermöglicht Ihnen, die Prozesse Ihres Key Accounts zu verstehen und sowohl offene als auch latente Bedürfnisse zu erkennen.

Das Ziel der Unternehmensanalyse ist die Generierung von Wettbewerbsvorteilen für das Kundenunternehmen.
Ein Wettbewerbsvorsprung ergibt sich, wenn einzelne Aktivitäten kostengünstiger oder nutzenbringender abgewickelt werden können.

Es ist nun für Sie als Key Account Manager, als Key Account Managerin ein großer Wettbewerbsvorteil, wenn es gelingt, mit Ihrem Leistungsangebot einen Beitrag zur Befriedigung der unternehmerischen Bedürfnisse Ihres Key Accounts zu leisten.

Sie haben nun die Prozessschritte grundsätzlich definiert, welche Schritte müssen Sie als nächstes setzen?
Zuerst legen Sie fest, wie sich die Kernprozesse bei Ihrem Kunden im Detail gestalten.
Womit generiert Ihr Kunde einen unmittelbaren Wettbewerbsvorteil?

Für einen Turnschuhhersteller ist die Transportlogistik auch wichtig, aber sicher kein Kernprozess…
… ob die Turnschuhlieferung zeitig in der Früh, am Abend oder gar am Wochenende erfolgt, wird für den Wettbewerb am Markt nicht ausschlaggebend sein.
Für eine Großbäckerei wird die Transportlogistik sehr wohl einen Kernprozess darstellen.

Wie können Sie nun Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt in den Kernprozessen Ihres Key Accounts platzieren?
Angenommen Sie sind Key Account Manager oder Key Account Managerin in einem Zeitschriftenverlag.
Natürlich werden Sie Ihre Produkte auf den ersten Blick im Marketingbereich Ihres Kunden anbieten.
Es ist offensichtlich, dass Ihr Angebot im Bereich Werbung und PR sinnvoll ist, Sie also denjenigen aufsuchen, der im Kundenunternehmen für Werbung und PR zuständig ist.

Hier investieren Sie in gutes Beziehungsmanagement, hier investieren Sie Zeit. Allerdings eine offensichtliche Kontaktstelle muss erstens nicht die einzige sein und zweitens geben sich dort die VerkäuferInnen, die ähnliche Produkte verkaufen, die Klinke in die Hand.

Reden Sie doch auch einmal mit der Beschaffungsabteilung! Abhängig von Ihrem Produktportfolio kann Ihre Anzeigenabteilung bei der Beurteilung und Ermittlung von Lieferanten Material zur Verfügung stellen.

Die Personalabteilung sollten Sie auch nicht außer Acht lassen.
Ihre Produkte können bei der Personalermittlung dienen und Ihr Key Account hat eine Plattform, die es ihm ermöglicht, sich als Arbeitgeber zu präsentieren.

Sie sehen, die Auseinandersetzung mit den Kernprozessen Ihres Key Accounts ist ein wertvoller Schritt.
Nur so erhalten Sie einen Überblick in welchen Bereichen Sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung Nutzen stiften können.

Der Erfolg bzw. Misserfolg jedes Prozessteils ist messbar.
Es gibt unterschiedliche Kennzahlen – abhängig vom jeweiligen Unternehmen – nach denen eine Bewertung erfolgt.

Nehmen wir noch einmal das obige Beispiel des Zeitschriftenverlags: Wie erfolgreichdie Printprodukte um Generieren eines Wettbewerbsvorteils beim Schlüsselkunden beigetragen haben, gilt es an Hand unterschiedlichster Kennzahlen festzustellen.

Der Kunde investiert in Sie und Ihr Lieferunternehmen. Natürlich will er dadurch auch seine Erträge steigern.
Ob das Leistungspaket, das der Key Account Manager, die Key Account Managerin für den Schlüsselkunden bei der Zeitung geschnürt haben auch erfolgreich war, können Sie im Marketingbereich z.B. durch

• die Steigerung des Marktanteils,
• die Steigerung des Umsatzes,
• die Steigerung der Kundenzahl und
• die Steigerung des Deckungsbeitrags pro Kunden messen.

Entsprechende Messgrößen gibt es natürlich für alle Bereiche.

Sie müssen für Ihre spezielle Situation bei Ihrem Schlüsselkunden entsprechende Kernprozesse und Messgrößen definieren.

Wenn Sie nun analysiert haben, welche Kennzahlen für Ihren Kunden besonders wichtig sind und einen direkten oder indirekten Beitrag zu seinem Betriebsergebnis haben, können Sie die Überlegung anstellen, welche Ihrer Produkte und Dienstleistungen den Kunden dabei unterstützt seine Kennzahlen zu verbessern.

Natürlich können Sie vorerst gemeinsam mit Ihren KollegInnen derartige Überlegungen anstellen, aber eine Nutzenaussage, wie Sie unten sehen, können Sie erst nach einem eingehenden Gespräch mit Ihrem Kunden formulieren.

Wie unten angeführt, wird in einer solchen Nutzendefinition nur kurz Bezug auf Ihre Produkte oder Dienstleistungen genommen. Im Mittelpunkt steht der Vorteil des Kunden, den er aus einer Kooperation mit Ihnen ziehen kann.

Ein Beispiel:
Je konkreter Sie den Nutzen formulieren desto eher werden Sie vom Kunden als Partner wahrgenommen werden.

Analyse der Personen beim Key Account:
Organigramm
Soziogramm
Buying Center